«Una experiencia empresarial con repercusión directa en Cádiz», por Jaime Rocha

El autor de este artículo, Jaime Rocha, relata su experiencia como Director Gerente de la fábrica de Azulejos INALCO, de Alcora (Castellón), propiedad de la familia Michavila. 

Rocha desmonta el tópico del gaditano ocioso y poco trabajador. Más de 2 mil gaditanos fueron a Castellón en la década de los 90 para trabajar en la industria del azulejo. Muchos permanecieron demostrando que podían soportar cualquier comparación por su actitud y su aptitud.

Jaime Rocha relata los algo más de cuatro años, de 1996 a 2001, que estuvo al frente de la empresa, pasando de una situación próxima al concurso de acreedores a beneficios. Y de una plantilla de 150 empleados, con un ERE para despedir a 45, a 250 empleados, con el 85% de ellos fijos.

Una experiencia empresarial con repercusión directa en Cádiz

Mi nombre es Jaime Rocha.  El periodista José Joaquín León me bautizó en las páginas de Diario de Cádiz como “el hombre multiusos”. Lo explico brevemente: Soy Capitán de Navío de la Armada retirado. Fui Agente del CNI (antes CESID) durante 25 años, en los que desempeñé funciones muy variadas.

Al pasar a la reserva en 1996, y cuando estaba a punto de incorporarme al equipo de Moncloa con una subdirección general en el nuevo gobierno de Aznar, recibí una llamada de la familia Michavila para hacerme cargo da la fábrica de azulejos INALCO, que arrastraba pérdidas superiores a los trescientos millones de pesetas anuales, tenía parados dos de los cuatro hornos y el stock ya no cabía en los almacenes. No se vendía un metro.

Cuando ya estaba todo hecho para irme a Moncloa, se me dijo que me fuera de vacaciones y en septiembre tomaba posesión del cargo. Antes de salir el nombramiento intervino Álvarez Cascos, vicepresidente del Gobierno, para anular mi nombramiento: “No quiero en Moncloa a nadie del CESID”, me dicen que dijo.

Jaime Rocha

Así las cosas, asumí el reto de gestionar una fábrica en quiebra, con un ERE en marcha y camino del cierre. “Si consigues levantarla un poco la vendemos”, me dijeron los dueños cuando llegué. No se ha vendido, a pesar de llegar ofertas hasta de Italia.

Mi primera reunión fue con el Comité de Empresa, a los que más o menos dije que si estaba allí no era por interés personal, mi situación era lo suficientemente buena como para no necesitar un trabajo como ese. Mi misión era salvar la empresa y con ella los puestos de trabajo de todos ellos y sus familias. Alcora, de siete mil habitantes, surtía de mano de obra a las fábricas de la zona. Les dije que el ERE se paraba pero que no quería ni un problema.

Mi puerta siempre abierta al presidente del Comité de Empresa, que participaba en una reunión mensual informativa sobre la marcha del negocio. Si no podía contar con ellos, me iba al día siguiente. Entendieron el mensaje a la primera. En cinco años ningún problema. Me despidieron con una cena y un regalo de los trabajadores de la fábrica.

Luego me fui a ver a los delegados provinciales de UGT y CCOO. Era el primer gerente que lo hacía, según dijeron. El delegado de UGT había hecho la mili en la Armada en Cartagena y, en plan de broma, me trataba de “mi comandante”. Tuvimos una magnífica relación el tiempo que estuve allí y ningún problema laboral.

Contratamos un médico y pasaba consulta diaria antes de que los trabajadores fueran a la Mutua. Había mucho absentismo, sobre todo dolores de lumbalgia por esfuerzo, cada caja de azulejos pesa una media de veinte kilos. Compramos unas pinzas que se sujetaban al techo y servían para mover cajas a una distancia corta pero suficiente. Ya no había lumbalgias ni absentismo.

No hubo despidos, solo cuatro o cinco puestos claves en la cadena de producción y comercial fueron reemplazados por personas de la empresa a los que se subió de categoría y a los titulares se les puso alfombra roja para que se fueran, y se fueron.

Establecí unas reuniones diarias de treinta minutos con todos los jefes de departamento: financiero, comercial, producción, mantenimiento, diseño y almacén. Todos hablaban algo menos de cinco minutos para poner en común la situación de su departamento. Más tarde yo los llamaba de uno en uno para profundizar en los temas.

Los domingos solo estaban los trabajadores de los hornos, que permanecen siempre encendidos. Me iba a la fábrica con un magnetofón y grababa todos los defectos que veía. Eso se traducía en unas órdenes de trabajo para cada jefe de departamento que les entregaba en la reunión del lunes. Cuando iban solucionando los temas me presentaban la hoja con las anotaciones pertinentes.

Mi informe al Consejo de Administración después del tercer mes eran tres folios y cada renglón era un problema a resolver, por orden de prioridades, cuantificados para poder acometerlos sabiendo su coste y el beneficio que aportaban.

No había dinero, solo deudas, no se vendía casi nada y había mercados muy importantes que estaban cerrados a nuestros productos. En uno de los primeros Consejos de Administración propuse la venta de unas acciones de una mina de arcilla roja que apenas rentaban. Me autorizaron y se vendieron por unos trescientos millones de pesetas.

Me fui con el Director Técnico (Juanjo Montoro, gaditano también, que llevaba muchos años en la empresa) a visitar las fábricas de hornos italianas. Compramos dos hornos modernos de boca ancha que nos permitía hacer piezas de mayor tamaño que costaron algo más de doscientos millones de pesetas.

Cambiamos el logo de la empresa y los colores corporativos- Me fui al Corte Inglés de Valencia y compramos pantalones y camisas con los nuevos colores (antes cada uno vestía como quería y no se atenía a las normas de seguridad del vestuario y calzado). Compramos una máquina barredora – aspiradora que trabajaba a tres turnos. “Se podía comer en el suelo”, decían los dueños de la empresa que pasaron, de solo aparecer cuando había Consejo, a ir con frecuencia a la planta a ver salir el material de los hornos.

Cuando había un problema en producción o en otro departamento, organizaba un “brain storming” donde yo tomaba notas desesperadamente. Pasado a limpio y ordenado por urgencia y precio, se acometían las soluciones.

El coste de producción de un azulejo de primera (cero defectos) y uno de tercera (inservible) es exactamente el mismo. La misma energía consumida, los mismos materiales, la misma mano de obra… solo que el de primera se vendía a su precio y el de tercera se tiraba, todo eran pérdidas. Cuando yo llegué, el mejor mes se hacía un ochenta y dos por ciento de primera y en pocos meses, gracias a esas “tormentas de ideas”, pasamos a un noventa y siete de primera, lo que suponía un incremento considerable de ingresos.

En la planta de producción se puso un cartel enorme con estadísticas de accidentes laborales. Objetivo: Cero Accidentes. También dos gráficas, una con el tanto por ciento de producción de primera y la segunda gráfica era sobre las ventas. Ambas gráficas eran ascendentes y animaban a todos los trabajadores a seguir mejorando.

Cambiamos el sistema informático por uno integrado, aunque no muy caro, que supuso un gran avance en la gestión y automatización de la producción, almacén y administración.

Como ya he dicho antes, casi todos los trabajadores eran, supongo que lo seguirán siendo, de Alcora. La fábrica tenía un equipo de baloncesto que jugaba en el pabellón deportivo del pueblo. Muchas fábricas de azulejos lo tenían. Destacaba TAU Cerámica, que tenía equipo en la liga nacional. Nosotros estábamos en la regional, aunque con desplazamientos a Madrid y Barcelona, era una región muy amplia y no se correspondía con la región valenciana. Fichamos a dos jugadores norteamericanos y empezamos a ganar partidos. Los días que jugaba el INALCO se llenaba el pabellón de trabajadores y familias. Hicimos equipo, algo nos unía a todos.

El director financiero me planteó su jubilación. Le pedí el favor de esperar hasta que encontráramos un relevo. El departamento tenía también licenciados en económicas o empresariales, pero, a pesar de ser magníficos, no nos parecían adecuados para tanta responsabilidad. Contratamos a un licenciado en empresariales de Castellón, joven y con buenas referencias, pero a los seis meses decidimos que no era lo que necesitábamos.

Un sobrino mío licenciado en empresariales estaba a punto de terminar su servicio militar. Le llamé y le ofrecí venir a INALCO de prueba. Tenía planes para Inglaterra donde ya estaba un hermano suyo ingeniero de caminos, pero no se lo pensó dos veces. Cuando lo presenté al Consejo tuve algún problema, no gustó que fuera pariente mío. Lo mantuve a pesar del criterio del Consejo y hoy es el Presidente de la compañía.

Los trescientos millones de pesetas de la venta de las acciones de la mina de arcilla, aun dieron para construir una sala de exposiciones verdaderamente espectacular, fachada acristalada incluida. Los clientes veían el material en unas condiciones muy favorables de iluminación y colocación. Una exposición bien diseñada que favorecía la presentación de los productos que fabricábamos.

El aumento del tanto por ciento de material de primera, la exposición nueva y algunos cambios en la política comercial supusieron un aumento de las ventas. Se exportaba casi el sesenta por ciento de la producción, como casi todas las fábricas de la zona, pero había dos países muy importantes donde no estábamos: Estados Unidos y Alemania. La razón era que esos países no compraban material fabricado con arcilla roja, que era la que había en las minas de Castellón o Teruel. Ellos querían arcilla blanca, que era de importación, de Ucrania concretamente, y cuyo precio se disparaba.

Hicimos los cambios necesarios en silos y prensas y compramos arcilla blanca a las atomizadoras que lo tenían. Nos fuimos a las ferias de Miami y Frankfurt y empezamos a vender también en esos mercados.

Vine a Cádiz de vacaciones y tuvimos una comida de antiguos alumnos de San Felipe Neri. A mi lado un compañero que fundó una ONG para ayudar a familias gaditanas en situación de pobreza extrema, Pepe Cuadrado. La conversación fue, más o menos así:

• Jaime, ¿en tu fábrica no habrá un hueco para unos chavales que tengo aquí, que no encuentran trabajo? Nadie trabaja en sus familias y no ven la salida a su situación.
• Pepe, espérate que legue a Castellón y te digo algo.

Al regresar a Castellón hablé con el jefe de personal y llamamos a Pepe:

• Pepe mándame a cinco.
• Te los mando de inmediato. Los cinco que están más necesitados. Les pagaré el billete de ida y una semana de pensión. ¿Está bien así?
• Perfecto Pepe. Dime cuándo salen y que vayan directamente a la fábrica.

Les pasaba como a mí. Era la primera fábrica de azulejos que veían en sus vidas y, como yo, tenían mucho que aprender. Y lo aprendieron. Fueron los cinco primeros de los 2.127 gaditanos que fueron a Castellón a trabajar en la industria del azulejo.

Dos años y medio estuve en la Patronal del Azulejo con las grandes marcas, Tau, Aparici, Porcelanosa, Pamesa, Azteca, Peronda…, las más importantes. Como fui el último que llegué a la patronal me tocó lo que nadie quería: negociar los convenios colectivos del sector, otra importante experiencia. Para escribir un libro.

Una experiencia empresarial muy gratificante desde el punto de vista profesional, pero sobre todo desde el humano. He conocido personas extraordinarias que me ayudaron muchísimo. Muchos de ellos, gaditanos que, como yo, cambiamos nuestras vidas durante unos años y marchamos a Castellón. Yo solo nada podría haberlo hecho. Hoy siguen siendo mis amigos. Muchas gracias.

Jaime Rocha